Comunicação na Crise Econômica

Hoje a dica fica para um vídeo sobre a Comunicação na Crise com o Phd Paulo Sérgio Rosa.
Vale a pena atentar para as dicas que ele dá sobre como sair fortalecido da crise, fugindo do senso comum que todas as organizações fazem para gerenciá-la. Paulo fala da importância do trabalho em equipe e da transparência. Vejam só!

Conexão.. aguardando.

Há quase um ano atrás, no dia 02 de julho de 2008, chegaram ao escritório da Telefônica algumas reclamações sobre dificuldades na conexão do seu serviço de banda larga, o Speedy. Na manhã do dia 03 desse mesmo ano, usuários residenciais, corporativos e de repartições públicas não conseguiam acessar a internet. Pane essa, que afetou serviços lotéricos, retiradas de documentos (Poupatempo), delegacias, além de 12 mil pontos da Intragov - a rede de comunicação utilizada pelo governo do Estado de São Paulo.
Na época, a estratégia de comunicação da Telefônica, pautada na transparência, salvou a companhia de uma crise maior, segundo o diretor de comunicação Emanuel Neri. Ainda na manhã do dia 03, o presidente da companhia, Antonio Carlos Valente, posicionou-se diante da mídia admitindo o problema. Ainda afirmou que estavam solucionando o problema e que os clientes seriam compensados pelas horas paradas. Ao longo do dia, boletins sobre a situação foram emitidos pela companhia a cada duas horas. Na parte da noite, o problema foi descoberto em uma placa que ligava um roteador de Campinas a outro em Sorocaba, possibilitando a normalização dos serviços no dia 04.
Dez dias depois, o presidente concedeu uma nova coletiva de imprensa para falar sobre o acordo que a Telefônica firmara com o Ministério Público Estadual e a Fundação Procon para fazer um desconto relativo ao período em que os clientes ficaram sem serviço. Para os clientes corporativos e governamentais, a compensação seria abatida conforme os contratos.
Como o apagão do Speedy foi o único desse porte no mundo, uma reunião com os fornecedores foi incluída nesse gerenciamento de crise a fim de iniciar um trabalho de divulgação do problema ocorrido e sua solução.
Emanuel Neri declarou à Revista Valor Setorial de Comunicação Corporativa de Outubro de 2008 que as 4.405 queixas contra a Telefônica - tornando-a campeã de reclamações no Procon - não é um índice péssimo, já que esse número representa 0,03% de seus 15 milhões de clientes.

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Hoje, quase um ano depois, a Anatel proíbe a Telefônica de vender assinaturas do seu serviço de banda larga, o Speedy, baseada na instabilidade da rede de suporte ao serviço.
O índice considerado "não - péssimo" apresenta seus sinais cedo ou tarde, não?

Entrevista com Sérgio Bialski

Sérgio Bialski, Gerente de Comunicação da sanofi-aventis, me recebeu em uma tarde para conversarmos sobre um assunto que tem vasta experiência: Comunicação Interna em Momentos de Crise.

Bialski é graduado em Jornalismo e Publicidade e Propaganda pela USP, pós-graduado em Gestão da Comunicação (USP), Jornalismo Institucional (PUC), Relações Públicas e Comunicação Empresarial (Cásper Líbero) e mestre em Comunicação Organizacional, também pela USP. Além dos cursos, em aproximadamente 15 anos de empresa, ele já passou por todas as possíveis mudanças organizacionais e de gestão empresarial: fusão, aquisição e reestruturação.

Segundo ele, a área de Comunicação deve ser um Gestor da Comunicação para toda a companhia. “É necessário que se entenda a comunicação como processo, acima de qualquer coisa. Devemos gerenciar os veículos de comunicação, as campanhas e abrir os caminhos para que o fluxo de informação seja mais leve e de fácil acesso.”. As mudanças geram o medo, a insegurança e, com eles, os boatos. Nesses momentos, é necessário que se apegue aos valores da empresa, aos seus princípios para definir as ações de maneira consistente e de forma que o público entenda e se identifique.

Sobre a rádio peão, que é tão conhecida nas situações mais críticas, Bialski diz que “não é possível evitar que a comunicação informal aconteça. O que a empresa pode fazer é disponibilizar espaços que incentivem o relacionamento. Um exemplo pode ser esta sala onde estamos que tem café, mesas, TV, jogos, vídeo game. É aqui que as pessoas descontraem, conversam, trocam experiências. Acho isso saudável. A rádio peão é negativa quando não se tem informações claras, homogêneas e objetivas. Ela não precisa ser um inimigo, podemos tratá-la como uma agregada dentro da Comunicação Interna.”.

Um case que Bialski considera de sucesso e muito interessante, é o do fechamento da fábrica de Guadalupe, no Rio de Janeiro, que aconteceu quando a sanofi comprou a aventis e ela mesma se mudou para São Paulo, pois era onde a maior parte dos funcionários estavam. Sérgio conta que, entre os planos de comunicação e fechamento da fábrica, estava a preocupação com a requalificação dos profissionais que ali trabalhavam há anos e estavam fora do mercado. Os profissionais foram avisados sobre o fechamento da fábrica 3 anos antes de realmente acontecer. A preocupação era que essas pessoas fossem para o mercado preparadas para novos desafios, por isso foram oferecidos cursos de requalificação profissional. Segundo ele, o segredo é respeitar os funcionários acima de tudo, considerando seus momentos de incertezas e dando espaço para que possam se expressar.

E falando em comunicação e acidentes aéreos...

Se no acidente do voo 447 a Air France mostrou competência e agilidade até o presente momento no gerenciamento da crise, o mesmo não ocorreu com a TAM no acidente do voo 3054. Em 17 de julho de 2007, a aeronave Airbus A320 saiu do Aeroporto Internacional Salgado Filho em Porto Alegre, com destino ao Aeroporto Internacional de Congonhas, em São Paulo. Com dificuldades na frenagem, o avião saiu da pista e chocou-se contra um prédio da TAM Express, situado no lado oposto da avenida Washington Luís, que ladeia o aeroporto, deixando 199 mortos.

O discurdo da companhia foi considerado opaco e frio, tanto por familiares como para especialistas em gestão de crise. No dia seguinte ao acidente, o presidente da TAM, Marco Antonio Bologna, disse em entrevista coletiva que o Airbus e a pista de Congonhas entavam em perfeitas condições. No dia seguinte, as informações foram colocadas sob suspeita pela própria TAM; além da empresa admitir que um dos reversores, peça auxiliar no pouso, estava travado, um piloto, autorizado pela companhia, afirmou que era arriscado pousar em Congonhas em dias de chuva. Esses fatos mostram o despreparo em gerenciar uma crise e a desconexão na comunicação interna, já que a própria empresa se contradisse perante todo um país em busca de informações e respostas.

Além do discurso desastroso, a TAM falhou na principal ação em casos de acidentes aéreos: a obrigação de tratar com cuidado absoluto a família das vítimas. O responsável pela gestão de crise da empresa em Porto Alegre estava no acidente, e a companhia não tinha um plano B preparado. O resultado foi que a equipe de gestão de crise da TAM só chegou a um dos principais locais da tragédia 10 horas após seu início. A companhia ainda se mostrou confusa na comunicação com as famílias; a mulher do deputado federal gaúcho Júlio Redecker só recebeu a ligação da TAM, informando a morte de seu marido e oferecendo ajuda, após o enterro. Como se não bastasse, parentes das vítimas que viajaram para São Paulo no dia seguinte, esperaram pela decolagem durante uma hora dentro de um Airbus; de acordo com o assessor do deputado Redecker, que estava no voo, a companhia decidiu incluir passageiros regulares nas poltronas vazias. Sensibilidade zero.

Se o caso da Air France nos serve de exemplo a ser seguido, o caso da TAM ensina o que não deve ser feito em hipótese alguma diante de uma crise, e o principal: a importância de uma comunicação interna bem estruturada já que, por muitas empresas, ela só passa a ser percebida depois que a tragédia já aconteceu.

O gerenciamento da Air France

É de conhecimento geral que no último domingo, dia 31, o airbus da companhia Air France, que fazia o voo 447, desapareceu no Atlântico quando seguia do Rio para Paris.
Hoje, menos de três dias após o acidente, destroços do avião começam a ser encontrados.

Em momentos de crise, cada minuto é bastante precioso e atitudes devem ser tomadas o mais rápido possível. E foi essa a postura da Air France: em menos de 24h, press releases com números telefônicos para que amigos e parentes de pessoas que estavam no voo entrassem em contato com a companhia já tinham sido divulgados. Ainda nesse curto espaço de tempo, tanto a diretoria na França, como no Brasil, já tinham concedido entrevistas.
Pouco depois de 9h sem notícias do avião, a Air France já tinha instaurado uma célula de crise: uma assistência psicológica foi instalada no aeroporto Charles de Gaule 2 (em Paris) e no aeroporto do Galeão (no Rio de Janeiro) composta por médicos e psicólogos, além de voluntários da empresa, treinados especificamente para situações como esta.

A companhia aérea também encaminhou familiares e pessoas próximas a um hotel no Rio de Janeiro e deu a opção de se hospadarem, se assim desejassem, a fim de evitar o assédio da imprensa. No hotel, também estão a disposição psicólogos, psiquiatras e clínicos.
No press release de n°8, divulgado em menos de 48h após o acidente, a Air France explicava que mais de 4 mil funcionários fazem parte de um programa de voluntariado, lançado em 1998 pelo presidente da companhia, para serem acionados em situações de crise. A esses voluntários são oferecidos módulos de treinamento de um dia, onde são explicadas suas 4 missões principais: acolher famílias e parentes de vítimas, dar apoio logístico, reforçar equipes de aeroporto e oferecer assistência pelo telefone.

Mais que preocupar-se com prejuízos (sejam eles financeiros ou relacionados à imagem da empresa), oferecer apoio aos envolvidos é de extrema importância.
E vocês? Quais cases mais conhecem de companhias aéreas tão bem sucedidas como a Air France?

Fiat Gerencia Crise

Durante o 12° Congresso de Comunicação Corporativa realizado pela Mega Brasil, tive a oportunidade de assistir a palestra “Comunicação Corporativa em tempos de incerteza econômica” do Marco Antônio Lage, Diretor de Comunicação Corporativa da Fiat.

Ele falou sobre o cenário mundial na crise e sobre a comunicação agindo nesse meio. Falou também sobre as melhores ferramentas de comunicação para serem aliadas no processo, e como trabalhar as notícias e lidar com os rumores.

Na ocasião, Lage contou sobre as ações de comunicação que desenvolveram direcionadas ao público interno e externo da Fiat durante a crise. De início houve muito diálogo entre o setor automobilístico com o governo, conseguindo assim a redução do IPI (Imposto sobre Produtos Industrializados) dos veículos.

Direcionado ao público interno, além de usar todos os veículos internos para informar, houve uma campanha motivacional, que teve a participação de Felipe Massa, piloto de Fórmula 1. Ele foi em todas as unidades falar com os funcionários sobre a empresa e reforçar suas mensagens chaves.

Para motivar as vendas nas concessionárias, todos os lançamentos do ano de 2009 foram adiantados e comercializados antes do tempo previsto. Com a imprensa foi mantido o relacionamento de clareza e contato permanente, com o presidente conversando e valorizando o que é positivo, de forma a inibir especulações.

Como resultado, a crise para a Fiat foi rápida e passageira, sem causar danos a imagem da empresa. Lage atribui isso ao fato de “jogar luz” no que é positivo para minimizar os negativos.