Os 8 passos mais importantes a serem dados em relação à comunicação durante uma crise

De acordo com Paul A. Argenti, em seu livro "Comunicação Empresarial", existem 8 passos mais importantes para que um gerenciamento de crise seja efetivo:

1º passo: Assumir o controle da situação

Quando uma crise se inicia, todos precisam saber a quem contatar. Em grandes organizações isso pode ser difícil e não muito realista, sendo assim o departamento de comunicação pode, inicialmente, funcionar como um ponto de centralização.

2º passo: Coletar o máximo de informação possível

Compreender detalhadamente o problema que se tem nas mãos é o ponto de partida para que os comunicadores comecem a lidar com a crise. Portanto, deve-se deixar claro à mídia caso isso leve mais que alguns minutos, desta maneira ninguém achará que a empresa está passiva diante do problema.

3º passo: Montar um centro de gerenciamento de crise

Todas as comunicações devem partir de um local único e centralizado.

4º passo: Comunicar-se com rapidez e frequência

Evitar o silêncio e o adiantamento de respostas. Ao mesmo tempo que sabemos que uma informação tardia pode ser fatal em um gerenciamento de crise, devemos ter cuidado ao enviarmos mensagens em primeira mão. Devemos, nesse momento, passar nossos valores e mostrar o compromisso de ajudar as pessoas afetadas.

5º passo: Entender a missão da mídia em uma crise

O que os jornalistas procuram, no ambiente competitivo em que trabalham, é uma boa crise com vilões e mocinhos. Mas temos que entender também o papel fundamental da mídia no combate a crise. Se bem utilizados, são os diversos veículos da mídia que nos ajudam a reverter a opinião pública.

6º passo: Comunicar-se diretamente com o público afetado

Após definir quais públicos devem ser tratados prioritariamente em uma crise, a comunicação deve convergir esforços a fim de manter contato direto com esses públicos. Caso contrário, passará a impressão de que a empresa só se preocupa com alguns públicos em momentos de crise.

7º passo: Lembrar que os negócios devem continuar

Não se pode esquecer que, durante uma crise, os negócios não param. Os gerentes devem achar substitutos para aqueles que estiverem fazendo parte da equipe de crise, e não devem perder o foco de outros assuntos que pudessem estar em pauta antes da crise estourar.

8º passo: Fazer planos para evitar outra crise imediatamente

Não existe momento melhor para lidar com a crise do que o período imediantamente após uma crise, pois a motivação é alta para aprender com os erros cometidos da primeira vez.

Podemos perceber que em todos os passos citados por Paul Argenti, a comunicação interna exerce um papel importante, ou tomando a frente da comunicação, ou atuando como coadjuvante. Seja para deixar o público interno informado no momento exato ou alinhar as ações e informações que irão para o público externo, é também muito importante que esse profissional faça parte do centro (ou comitê) de gerenciamento de crise, e ajude na criação dos planos para evitar uma nova crise. O profissional que atua na comunicação interna, deve estar totalmente envolvido em qualquer situação de crise, uma vez que deve ser o primeiro a repassar as informações ao seu público alvo: os funcionários.

Case Merrill Lynch

Estava lendo um dos livros do Mário Rosa, "A Síndrome de Aquiles: Como lidar com as crises de imagem", e me deparei com um case antigo, porém muito interessante; por ter um imenso destaque na importância do público interno na hora do gerenciamento da crise.

Trata-se de um desastre financeiro, ocorrido em outubro de 1987 em Wall Street, e conhecido como "Segunda-feira Negra". Depois de quase 10 anos de grandes lucros, a Bolsa de Nova York caiu 508 pontos em um único dia, perdendo quase 1/4 do seu valor, numa queda livre muito maior que a dos dias que antecederam a Grande Depressão em 1929.

A Merrill Lynch, maior empresa financeira dos Estados Unidos, já tinha um plano pronto - que segmentava cada público de interesse, além de diferenciar imprensa de opinião pública. O vice-presidente sênior de comunicação da Merrill Lynch, Larry Speakes, foi apanhado pela crise na abertura de um torneio de golfe, patrocinado pela empresa e que acontecia em Tucson, Arizona. Às 7h da manhã do dia seguinte, Larry já estava presente na primeira reunião para planejar a resposta à crise. O plano de comunicação era o assunto número um na ordem do dia.

Os comerciais previstos para aquela noite, inseridos nas finais do campeonato nacional de beisebol, foram cancelados em lugar de uma fala do presidente da Merrill. Nunca um executivo da Merrill Lynch havia aparecido em comerciais de televisão. Além de espaço na televisão, a empresa também fez uso da publicidade impressa que transmitia, entre outras coisas, a filosofia da empresa. Durante a semana e o fim de semana, o presidente e diversos executivos da empresa apareceram em noticiários de destaque posicionando a empresa e suas futuras ações.

Na sexta-feira, um anúncio de página inteira foi veiculado nos principais jornais econômicos com o título "E agora, como vai ser a próxima semana?" e a informação de que os 450 escritórios da empresa em todo o mundo fariam horas extras e que seus corretores estariam à disposição dos clientes no fim de semana. A ideia era que seus 50 mil colaboradores, bem informados, se convertessem em agentes eficientes de relações públicas, transformando-os em público chave no plano de comunicação.


O link eletrônico com os corretores, o link de áudio com cada escritório e o circuito fechado de televisão da empresa transmitiam sua mensagem por meio das palavras de ordem dos principais executivos falando da confiança na estabilidade de longo prazo da empresa e da economia. Eram também informadas a estratégia publicitária e as aparições dos porta-vozes na televisão.

No final da semana seguinte, cartazes tinham sido afixados em todos os escritórios da Merrill dizendo "Obrigado pelo trabalho bem feito na hora mais difícil". Uma carta pessoal do presidente foi endereçada a cada um e uma edição especial da revista interna, destacando o trabalho dos empregados durante a crise foi providenciada. Além disso tudo, o presidente ainda decretou um dia de folga extra para as férias de cada um.

No período pós-crise o trabalho de comunicação continuou, os comerciais da linha "conversa direta" foram ampliados com a participação dos empregados da empresa e a mensagem de confiança era reforçada com dados específicos sobre as oportunidades de mercado.

Um dos maiores resultados da boa administração foi que a taxa de abertura de contas foi 40% maior que o normal, aumentando 1,5% a participação da empresa no mercado.

Ainda que hoje em dia já seja comprovado em cases e pesquisas a eficiência e necessidade, grande parte das empresas não possui um plano de gerenciamento de crises guardado na gaveta.

A comunicação interna e a crise

O artigo de Max Gehringer (link abaixo) apresenta, de forma cômica, uma mensagem de voz da direção geral para todos os funcionários de uma empresa, com instruções a serem seguidas diante do fato de que o mundo acabará na próxima sexta-feira. Na mensagem, o interlocutor passa informações absurdas de como os colaboradores deverão agir em diversas situações antes do fim do mundo: não manifestar pânico nos corredores, estar presente no dia da catástrofe se não estiver com o trabalho em dia, entre outras barbaridades. Ao final da mensagem o interlocutor diz o lema que norteia a empresa: o ser humano em primeiro lugar.

Max faz uma sátira a empresas que não colocam em prática o que dizem ser seus valores e princípios, passando para seus funcionários uma imagem falsa; fato que certamente é percebido por quem trabalha dentro dessas organizações e é diretamente afetado pelo que acontece no ambiente de trabalho. Mesmo o nome do artigo "Comunicação interna nº 928", nos leva a entender que a comunicação com os funcionários deve ser feita apenas dessa maneira, a qual estaria longe da ideal para empresa que coloca as pessoas em primeiro lugar.

Podemos tirar uma boa lição desse artigo de Max Gehringer: sendo ou não o lema da empresa "o ser humano em primeiro lugar", em um momento de crise quem deve ser priorizado com informações ágeis e corretas são os funcionários, pois eles são parte da empresa e colaboram para o seu funcionamento. Em um momento delicado, um ambiente inseguro no qual não se vê na prática os princípios da organização, não ajuda em nada nem o funcionário, que não conseguirá realizar seu trabalho direito, nem a organização, que ao invés de tentar melhorar o clima ruim que uma crise, seja ela qual for, gera, só piorará a situação. Em um gerenciamento de crise bem feito, o ser humano na empresa deve sim vir em primeiro lugar.

Para ouvir o artigo, acesse o link:
http://cbn.globoradio.globo.com/comentaristas/max-gehringer/2008/03/24/COMUNICACAO-INTERNA-N-928.htm

A Pandemia Que Parou o Mundo

Há alguns meses começaram as primeiras notícias sobre "uma tal de gripe suína" que foram ignoradas por alguns, curiosas para outros... e em pouco tempo o vírus H1N1, conhecido como "gripe A" ou "gripe suína" já ocupa manchetes de diversos veículos de informação por todo o mundo, causando dor de cabeça e medidas desesperadas em quem não tem um gerenciamento de crise guardado na gaveta.

Há alguns dias o blog Crise & Comunicação teve um post dedicado justamente sobre as diversas dificuldades existentes em administrar a opinião pública junto de uma crise. Em meio às informações da OMS, do nosso Ministério da Saúde e dos meios de comunicação especializados; as informações eram contraditórias e não transmitiam a segurança necessária que o público precisa, segundo o post.

Segundo notícia da folhaonline, um balanço da OMS prevê que a gripe afetará 2 bilhões de pessoas até o fim da pandemia e a própria OMS reconhece a falta de informações quanto ao número de pessoas afetadas pelo vírus em boletim onde afirma que o total de casos "subestima o número real de afetados" já que os países não recebem instruções da organização de reportar cada caso individual e muitas pessoas podem ter o vírus sem perceber por não apresentarem os sintomas.

E cada país reage de uma maneira... No Irã, o Ministério da Saúde proibiu os cidadãos de irem a Meca neste Ramadã.

Enquanto no Brasil as aulas de escolas e universidades tiveram seu retorno adiado, nos EUA o governo desaconselha o fechamento de escolas e adiamento das aulas a não ser que o vírus se torne mais perigoso. O governo americano orienta ainda que os funcionários devem tentar maneiras inovadoras de separar os estudantes se a gripe se disseminar na escola (separando carteiras e evitando misturar classes).


De volta ao Brasil, torcerdores foram obrigados pela Justiça a usar máscaras numa partida de futebol realizada no Sul do país (medida essa desaprovada por um infectologista da Unifesp, "O sujeito põe a máscara e fica respirando com ela. Ela acaba ficando úmida e o risco de contaminação aumenta.").
E por aí vai.

A boa notícia, após tanta contraditoriedade, é que três laboratórios (CSL, Sanofi-Aventis e Novartis) já iniciaram os testes - em humanos - das vacinas contra o vírus e a OMS promete que sejam liberadas a partir de setembro em alguns países.

Medicamento para o Diabetes é alvo de publicações incoerentes

Na semana passada, a farmacêutica francesa sanofi-aventis teve o seu principal produto para o tratamento do Diabetes, o medicamento Lantus® (insulina glargina), relacionado com a ocorrência de câncer. Em 26 de junho de 2009, o Diabetologia (jornal da EASD – European Association for the Study of Diabetes) publicou quatro estudos clínicos observacionais retrospectivos, realizados com base de dados populacionais, que relacionavam o uso do remédio com o desenvolvimento do câncer.

Em resposta à estas publicações, a sanofi-aventis trabalhou em duas ações paralelamente e com urgência: a primeira era uma nota à imprensa, em defesa às publicações; e a segunda era comunicar e esclarecer o publico interno. Sendo assim, a área de comunicação interna levantou dados consistentes sobre o produto e enviou um comunicado oficial à todos os colaboradores, em que deixava claro quais as ações da empresa diante da imprensa, autoridades sanitárias e médicos, e reafirmando a segurança de Lantus®. Para isso, eles se utilizaram de dados mensuráveis como, por exemplo, o uso do medicamento por mais de 24 milhões de pacientes no mundo.

Nas reuniões de área mensais, os diretores e gerentes explicaram novamente o ocorrido e informaram que as principais sociedades médicas apoiaram a empresa, publicando artigos de defesa ao medicamento em seus informativos aos médicos, destacando que Lantus® não sairá do mercado, pois os estudos publicados pela EASD não são consistentes e confiáveis, quando comparado aos estudos desenvolvidos pela sanofi.
Além disso, houve um comunicado oficial do vice-presidente sênior e diretor médico do grupo sanofi-aventis mundial, Jean-Pierre Lerner, que foi divulgado no formato de entrevista, dando mais detalhes sobre a questão.

Conexão.. aguardando.

Há quase um ano atrás, no dia 02 de julho de 2008, chegaram ao escritório da Telefônica algumas reclamações sobre dificuldades na conexão do seu serviço de banda larga, o Speedy. Na manhã do dia 03 desse mesmo ano, usuários residenciais, corporativos e de repartições públicas não conseguiam acessar a internet. Pane essa, que afetou serviços lotéricos, retiradas de documentos (Poupatempo), delegacias, além de 12 mil pontos da Intragov - a rede de comunicação utilizada pelo governo do Estado de São Paulo.
Na época, a estratégia de comunicação da Telefônica, pautada na transparência, salvou a companhia de uma crise maior, segundo o diretor de comunicação Emanuel Neri. Ainda na manhã do dia 03, o presidente da companhia, Antonio Carlos Valente, posicionou-se diante da mídia admitindo o problema. Ainda afirmou que estavam solucionando o problema e que os clientes seriam compensados pelas horas paradas. Ao longo do dia, boletins sobre a situação foram emitidos pela companhia a cada duas horas. Na parte da noite, o problema foi descoberto em uma placa que ligava um roteador de Campinas a outro em Sorocaba, possibilitando a normalização dos serviços no dia 04.
Dez dias depois, o presidente concedeu uma nova coletiva de imprensa para falar sobre o acordo que a Telefônica firmara com o Ministério Público Estadual e a Fundação Procon para fazer um desconto relativo ao período em que os clientes ficaram sem serviço. Para os clientes corporativos e governamentais, a compensação seria abatida conforme os contratos.
Como o apagão do Speedy foi o único desse porte no mundo, uma reunião com os fornecedores foi incluída nesse gerenciamento de crise a fim de iniciar um trabalho de divulgação do problema ocorrido e sua solução.
Emanuel Neri declarou à Revista Valor Setorial de Comunicação Corporativa de Outubro de 2008 que as 4.405 queixas contra a Telefônica - tornando-a campeã de reclamações no Procon - não é um índice péssimo, já que esse número representa 0,03% de seus 15 milhões de clientes.

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Hoje, quase um ano depois, a Anatel proíbe a Telefônica de vender assinaturas do seu serviço de banda larga, o Speedy, baseada na instabilidade da rede de suporte ao serviço.
O índice considerado "não - péssimo" apresenta seus sinais cedo ou tarde, não?

E falando em comunicação e acidentes aéreos...

Se no acidente do voo 447 a Air France mostrou competência e agilidade até o presente momento no gerenciamento da crise, o mesmo não ocorreu com a TAM no acidente do voo 3054. Em 17 de julho de 2007, a aeronave Airbus A320 saiu do Aeroporto Internacional Salgado Filho em Porto Alegre, com destino ao Aeroporto Internacional de Congonhas, em São Paulo. Com dificuldades na frenagem, o avião saiu da pista e chocou-se contra um prédio da TAM Express, situado no lado oposto da avenida Washington Luís, que ladeia o aeroporto, deixando 199 mortos.

O discurdo da companhia foi considerado opaco e frio, tanto por familiares como para especialistas em gestão de crise. No dia seguinte ao acidente, o presidente da TAM, Marco Antonio Bologna, disse em entrevista coletiva que o Airbus e a pista de Congonhas entavam em perfeitas condições. No dia seguinte, as informações foram colocadas sob suspeita pela própria TAM; além da empresa admitir que um dos reversores, peça auxiliar no pouso, estava travado, um piloto, autorizado pela companhia, afirmou que era arriscado pousar em Congonhas em dias de chuva. Esses fatos mostram o despreparo em gerenciar uma crise e a desconexão na comunicação interna, já que a própria empresa se contradisse perante todo um país em busca de informações e respostas.

Além do discurso desastroso, a TAM falhou na principal ação em casos de acidentes aéreos: a obrigação de tratar com cuidado absoluto a família das vítimas. O responsável pela gestão de crise da empresa em Porto Alegre estava no acidente, e a companhia não tinha um plano B preparado. O resultado foi que a equipe de gestão de crise da TAM só chegou a um dos principais locais da tragédia 10 horas após seu início. A companhia ainda se mostrou confusa na comunicação com as famílias; a mulher do deputado federal gaúcho Júlio Redecker só recebeu a ligação da TAM, informando a morte de seu marido e oferecendo ajuda, após o enterro. Como se não bastasse, parentes das vítimas que viajaram para São Paulo no dia seguinte, esperaram pela decolagem durante uma hora dentro de um Airbus; de acordo com o assessor do deputado Redecker, que estava no voo, a companhia decidiu incluir passageiros regulares nas poltronas vazias. Sensibilidade zero.

Se o caso da Air France nos serve de exemplo a ser seguido, o caso da TAM ensina o que não deve ser feito em hipótese alguma diante de uma crise, e o principal: a importância de uma comunicação interna bem estruturada já que, por muitas empresas, ela só passa a ser percebida depois que a tragédia já aconteceu.

O gerenciamento da Air France

É de conhecimento geral que no último domingo, dia 31, o airbus da companhia Air France, que fazia o voo 447, desapareceu no Atlântico quando seguia do Rio para Paris.
Hoje, menos de três dias após o acidente, destroços do avião começam a ser encontrados.

Em momentos de crise, cada minuto é bastante precioso e atitudes devem ser tomadas o mais rápido possível. E foi essa a postura da Air France: em menos de 24h, press releases com números telefônicos para que amigos e parentes de pessoas que estavam no voo entrassem em contato com a companhia já tinham sido divulgados. Ainda nesse curto espaço de tempo, tanto a diretoria na França, como no Brasil, já tinham concedido entrevistas.
Pouco depois de 9h sem notícias do avião, a Air France já tinha instaurado uma célula de crise: uma assistência psicológica foi instalada no aeroporto Charles de Gaule 2 (em Paris) e no aeroporto do Galeão (no Rio de Janeiro) composta por médicos e psicólogos, além de voluntários da empresa, treinados especificamente para situações como esta.

A companhia aérea também encaminhou familiares e pessoas próximas a um hotel no Rio de Janeiro e deu a opção de se hospadarem, se assim desejassem, a fim de evitar o assédio da imprensa. No hotel, também estão a disposição psicólogos, psiquiatras e clínicos.
No press release de n°8, divulgado em menos de 48h após o acidente, a Air France explicava que mais de 4 mil funcionários fazem parte de um programa de voluntariado, lançado em 1998 pelo presidente da companhia, para serem acionados em situações de crise. A esses voluntários são oferecidos módulos de treinamento de um dia, onde são explicadas suas 4 missões principais: acolher famílias e parentes de vítimas, dar apoio logístico, reforçar equipes de aeroporto e oferecer assistência pelo telefone.

Mais que preocupar-se com prejuízos (sejam eles financeiros ou relacionados à imagem da empresa), oferecer apoio aos envolvidos é de extrema importância.
E vocês? Quais cases mais conhecem de companhias aéreas tão bem sucedidas como a Air France?