Case Merrill Lynch

Estava lendo um dos livros do Mário Rosa, "A Síndrome de Aquiles: Como lidar com as crises de imagem", e me deparei com um case antigo, porém muito interessante; por ter um imenso destaque na importância do público interno na hora do gerenciamento da crise.

Trata-se de um desastre financeiro, ocorrido em outubro de 1987 em Wall Street, e conhecido como "Segunda-feira Negra". Depois de quase 10 anos de grandes lucros, a Bolsa de Nova York caiu 508 pontos em um único dia, perdendo quase 1/4 do seu valor, numa queda livre muito maior que a dos dias que antecederam a Grande Depressão em 1929.

A Merrill Lynch, maior empresa financeira dos Estados Unidos, já tinha um plano pronto - que segmentava cada público de interesse, além de diferenciar imprensa de opinião pública. O vice-presidente sênior de comunicação da Merrill Lynch, Larry Speakes, foi apanhado pela crise na abertura de um torneio de golfe, patrocinado pela empresa e que acontecia em Tucson, Arizona. Às 7h da manhã do dia seguinte, Larry já estava presente na primeira reunião para planejar a resposta à crise. O plano de comunicação era o assunto número um na ordem do dia.

Os comerciais previstos para aquela noite, inseridos nas finais do campeonato nacional de beisebol, foram cancelados em lugar de uma fala do presidente da Merrill. Nunca um executivo da Merrill Lynch havia aparecido em comerciais de televisão. Além de espaço na televisão, a empresa também fez uso da publicidade impressa que transmitia, entre outras coisas, a filosofia da empresa. Durante a semana e o fim de semana, o presidente e diversos executivos da empresa apareceram em noticiários de destaque posicionando a empresa e suas futuras ações.

Na sexta-feira, um anúncio de página inteira foi veiculado nos principais jornais econômicos com o título "E agora, como vai ser a próxima semana?" e a informação de que os 450 escritórios da empresa em todo o mundo fariam horas extras e que seus corretores estariam à disposição dos clientes no fim de semana. A ideia era que seus 50 mil colaboradores, bem informados, se convertessem em agentes eficientes de relações públicas, transformando-os em público chave no plano de comunicação.


O link eletrônico com os corretores, o link de áudio com cada escritório e o circuito fechado de televisão da empresa transmitiam sua mensagem por meio das palavras de ordem dos principais executivos falando da confiança na estabilidade de longo prazo da empresa e da economia. Eram também informadas a estratégia publicitária e as aparições dos porta-vozes na televisão.

No final da semana seguinte, cartazes tinham sido afixados em todos os escritórios da Merrill dizendo "Obrigado pelo trabalho bem feito na hora mais difícil". Uma carta pessoal do presidente foi endereçada a cada um e uma edição especial da revista interna, destacando o trabalho dos empregados durante a crise foi providenciada. Além disso tudo, o presidente ainda decretou um dia de folga extra para as férias de cada um.

No período pós-crise o trabalho de comunicação continuou, os comerciais da linha "conversa direta" foram ampliados com a participação dos empregados da empresa e a mensagem de confiança era reforçada com dados específicos sobre as oportunidades de mercado.

Um dos maiores resultados da boa administração foi que a taxa de abertura de contas foi 40% maior que o normal, aumentando 1,5% a participação da empresa no mercado.

Ainda que hoje em dia já seja comprovado em cases e pesquisas a eficiência e necessidade, grande parte das empresas não possui um plano de gerenciamento de crises guardado na gaveta.